El presupuesto es probablemente la parte que resulte más operativa de todo el plan. Además es el término con el que suele referirse a la herramienta básica de gestión anual de las empresas. Es el resumen en el que se plasma de una forma práctica todo el contenido del plan.

Básicamente su misión es reflejar todos los objetivos de la empresa de una manera ordenada y conjunta. Esto se hace mediante la incorporación de las cifras que los representan. Es por tanto necesario identificar y escoger los parámetros verdaderamente significativos para describir el funcionamiento del negocio ( y que serán diferentes para cada caso, aunque probablemente muy parecidos para las empresas que operen en un mismo sector).

Además de servir de mera guía para saber hacia donde hay que apuntar en cada momento, sirve para identificar las desviaciones conforme se van produciendo, mediante la comparación entre lo previsto y los resultados realmente obtenidos. Puesto que este seguimiento debe ser realizado continuamente, permite detectarlos a tiempo, facilitando la toma de decisiones orientadas a corregir las tendencias.

 

Ejemplo. Una empresa prevé un incremento de ventas respecto al año anterior, de un 10 % para el conjunto del año y supone que se va a producir de manera que cada mes va a ser un 10 % mejor en comparación con el correspondiente de dicho año. Resulta obvio que si en los tres primeros meses del año, sólo se alcanza un incremento del 5 % en cada uno de ellos, va a ser imposible alcanzar el objetivo a final de año. No es necesario esperar hasta entonces para darse cuenta de ello. Atendiendo a estas estimaciones, vamos a alcanzar sólo un incremento del 5 % global. Es posible adoptar medidas para corregir la tendencia o bien actuar sobre otros aspectos que tengan una relación importante. Podemos intentar recuperar el ritmo de ventas, aumentando la inversión en publicidad, para conseguir que los incrementos de ventas mensuales los próximos 9 meses sean realmente del 10 %. Así, pese a no llegar al 10 % global originalmente previsto, al menos nos aproximamos al 8,75 %, que es mucho mejor que el 5 % al que íbamos abocados en caso de no adoptar medidas.

 

Por esa razón, las plantillas con las que normalmente se trabaja suelen recoger mecanismos de comparación. Para ello es frecuente utilizar aunque sea al menos sencillas hojas de cálculo. Típicamente (bien en filas o columnas) se contemplan:

Ejemplo. Supongamos un gimnasio de nueva creación en una pequeña capital de provincia. Se va a dedicar a ofrecer una serie de instalaciones para su uso en ciertos horarios, mediante el pago de la entrada. Existen distintas modalidades de uso (fundamentalmente en cuanto a tiempo y franjas horarias disponibles y los aparatos a que se tiene derecho a disfrutar). Otro conjunto de servicios consisten en la oferta de cursillos o actividades con monitor. También se dispone de un bar-cafetería. Y por último, se venden algunos artículos deportivos con carácter muy marginal, incluyendo elementos de merchandising propios. Consideramos que los parámetros que más nos interesan son el número de abonados estables con que se cuenta, la cantidad de usos individuales (accesos a practicar actividades puntualmente) y los cursillos efectuados (con su numero de participantes). Dadas las características de este negocio, en el que requerimos apoyarnos en monitores subcontratados, esta es otra variable importante. Atendiendo a ello la página principal (o introductoria del plan y que coincidirá seguramente con la del presupuesto de gestión anual), será muy semejante a la que se propone a continuación. A partir de ella se irán desarrollando con distinto nivel de detalle los apartados correspondientes, como si se tratara de unas serie de menús desplegables. También se proponen unas ideas sobre cómo hacerlo.

 

Evolución de clientes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Nº medio de abonados (mensual) Altas mensuales (media) Bajas mensuales (media) Ingreso medio por abonado (mensual) Nº cursillos (media mensual) Nº participantes por curso Ingreso medio por alumno/curso Usos individuales (media mensual) Ingreso medio por uso individual Nº monitores en plantilla Nº monitores subcontratados (media) 700 73 15 20,0 4 8 90,0 170 3,0 2 0 900 40 23 22,0 5 10 90,0 200 3,3 3 1 1.000 38 21 23,0 6 12 90,0 250 3,6 3 1 1.100 30 22 24,0 7 14 90,0 225 3,9 3 2 1.150 20 16 24,0 7 15 90,0 225 4,0 3 2 Evolución del negocio Ingresos (euros) Por cuotas de abono Por cursillos Por usos individuales Cafetería (beneficio neto) Otros Gastos (euros) Alquiler Amortizaciones Personal (incl. SS) Gastos monitores externos Suministros y gastos generales Marketing (promoción y publicidad) Otros Resultado antes de impuestos (crédito fiscal) 212.680 168.000 34.560 6.120 3.000 1.000 290.000 36.000 40.000 158.000 0 12.000 18.000 9.000 -60.320 303.520 237.600 54.000 7.920 3.000 1.000 343.440 37.080 40.000 220.000 10.000 12.360 15.000 9.000 -39.920 368.560 276.000 77.760 10.800 3.000 1.000 344.923 38.192 40.000 225.000 10.000 12.731 10.000 9.000 23.637 437.170 316.800 105.840 10.530 3.000 1.000 361.451 39.338 40.000 230.000 20.000 13.113 10.000 9.000 75.719 459.400 331.200 113.400 10.800 3.000 1.000 369.024 40.518 40.000 236.000 20.000 13.506 10.000 9.000 90.376 Tesorería Aportación socios Financiación bancaria Saldo flujo de ingresos - gastos Pago inversiones (financ. Bancaria) Saldo final 50.000 200.000 -20.320 -200.000 29.680 80 29.760 -40.000 63.637 53.397 -40.000 115.719 129.116 -120.000 130.376 139.491

 

La página resumen anterior, puede resultar suficiente para mostrar los aspectos más importantes del negocio. Otras páginas sucesivas recogerán el desglose de los mismos. Lo más frecuente es utilizar una herramienta como una hoja de cálculo, que permita ir enlazando datos de distintos lugares y además vaya efectuando cálculos automáticamente cuando se retoquen algunos parámetros. De esta forma se modifican automáticamente todos aquellos datos a los que afecte una hipótesis. Esto resulta sumamente útil para trabajar sobre distintos escenarios hasta escoger el más adecuado.

Ejemplo. Continuación.

Recursos Humanos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Personas en plantilla Gerente Administración Portería /conserjería (trabajo a turnos) Responsable médico (*) Mantenimiento Monitores Monitores externos Alumnos por monitor / mes (media) Sueldos (brutos) Gerente Empleados admon, portería (media) Responsable médico Monitores Gastos sueldos y salarios (**) Nóminas Gastos S.S. Monitores externos 7 1 1 2 0,5 0,5 2 0 192 25.000 12.000 40.000 15.000 158.000 117.000 41.000 0 10,5 1 2 2 0,5 1 3 1 150 25.000 14.000 40.000 16.000 220.000 163.000 57.000 10.000 10,5 1 2 2 0,5 1 3 1 216 25.500 14.300 40.800 16.400 225.000 166.600 58.400 10.000 11,5 1 2 2 0,5 1 3 2 235,2 26.000 14.600 41.500 16.850 230.000 170.300 59.700 20.000 11,5 1 2 2 0,5 1 3 2 252 26.500 15.100 42.000 17.300 236.000 174.900 61.100 20.000

 

Aprovechemos para decir que es frecuente en la presentación de los planes (sobre todo en los de viabilidad), proponer varios escenarios, basados sobre distintas hipótesis, para de esta manera comprobar la sensibilidad a cada una de ellas. Típicamente se puede plantear una hipótesis conservadora, otra optimista y una intermedia.

 

Recordemos que el nivel de detalle con que se desarrolle el presupuesto en el plan de empresa dependerá del propósito perseguido y el destinatario del mismo. Una sugerencia es ser muy concreto en la presentación y aportar un mayor nivel de desglose en los correspondientes de anexos.